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　　雖然防腐暖氣片加盟商是獨(dú)立于制造商的外部資源，但它的效率和業(yè)績(jī)卻是對(duì)制造商的市場(chǎng)地位產(chǎn)生著舉足輕重的影響。防腐暖氣片加盟商隊(duì)伍的建立和發(fā)展通常需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，而且不是可以輕易改變的。同時(shí)因?yàn)榉栏瘹馄用松痰莫?dú)立性，以及雙方在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的競(jìng)爭(zhēng)性分配關(guān)系，使得制造商與加盟商在合作過程中發(fā)生沖突是不可避免的。

 

　　企業(yè)管理防腐暖氣片加盟商團(tuán)隊(duì)的策略

　　一、加盟商渠道的各種沖突

 

　　傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道是由制造商和若干加盟商（在某些行業(yè)包括批發(fā)商和零售商）組成的，它們彼此之間是較為松散的合作關(guān)系，每個(gè)渠道成員都是作為一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)實(shí)體追求自己利潤(rùn)的最大化。而一個(gè)行業(yè)里在某個(gè)時(shí)點(diǎn)上分配到產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的利潤(rùn)總量通常是既定的，每個(gè)渠道成員在為自己爭(zhēng)奪更多利潤(rùn)的同時(shí)不可避免地侵害其他成員的利益，有時(shí)這種系統(tǒng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致內(nèi)耗，嚴(yán)重削弱整個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值，使合作整體的利益減少。

 

　　1．加盟商與制造商之間的沖突

 

　　防腐暖氣片加盟商與制造商之間的利益紛爭(zhēng)通常體現(xiàn)在雙方的權(quán)利和義務(wù)上，集中表現(xiàn)在價(jià)格政策、銷售條件、地域分區(qū)和促銷過程中的許多具體服務(wù)等方面。企業(yè)發(fā)展的加盟商可能有專營(yíng)性和兼營(yíng)性等不同類型，由此產(chǎn)生的矛盾也會(huì)有所不同。

 

　　專營(yíng)性的加盟商承諾不再經(jīng)銷競(jìng)爭(zhēng)品牌的產(chǎn)品或服務(wù)，而制造商也須在每個(gè)區(qū)域內(nèi)嚴(yán)格地限制經(jīng)營(yíng)本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的加盟商數(shù)目，并給它們分別劃定獨(dú)家經(jīng)銷區(qū)域，消除加盟商之間的競(jìng)爭(zhēng)。由于加盟商被授予獨(dú)家專營(yíng)權(quán)，且只能經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)的商品，同時(shí)制造商將對(duì)專營(yíng)性加盟商實(shí)行大量的服務(wù)水平和服務(wù)售點(diǎn)的控制，所以它們的積極性會(huì)大大提高，這有利于提高產(chǎn)品的形象，實(shí)現(xiàn)更高的售價(jià)。這種形式要求企業(yè)與加盟商之間保持緊密的合伙人關(guān)系。有些商品適合于這種經(jīng)銷方式，如新款汽車、某些著名服裝品牌等。但是在現(xiàn)實(shí)中，即使是這種緊密的合作關(guān)系也會(huì)經(jīng)常被一些問題所困擾。例如：如果制造商沒有控制好產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格體系，就會(huì)出現(xiàn)跨區(qū)域的串貨沖擊現(xiàn)象，商品在市場(chǎng)上的批零價(jià)差減小，使“布市”區(qū)域的加盟商利益受損，擾亂市場(chǎng)分銷體系。

 

　　兼營(yíng)性經(jīng)商可以同時(shí)經(jīng)銷多種競(jìng)爭(zhēng)性品牌的商品，而不局限于某一家制造商的商品。同時(shí)，制造商也不必給予它在某個(gè)地區(qū)內(nèi)獨(dú)家專營(yíng)或代理的特權(quán)。防腐暖氣片加盟企業(yè)在發(fā)展初期或已建立良好的產(chǎn)品聲譽(yù)后可利用選擇性分銷來吸引兼營(yíng)性加盟商。這種方式能使企業(yè)節(jié)省銷售成本，并獲得較大的市場(chǎng)覆蓋面，而加盟商也可以降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。但是，這種合作方式本身對(duì)制造商而言有其不可避免的弊端：由于加盟商同時(shí)經(jīng)銷多種競(jìng)爭(zhēng)性品牌的同類商品，制造商必然難以從加盟商處獲得排它性的積極的促銷努力。而且受利益驅(qū)動(dòng)的加盟商在選擇經(jīng)營(yíng)銷商品時(shí)完全以自己可獲的利潤(rùn)為標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗?jīng)營(yíng)的商品品種較多，就會(huì)把主要精力放在市場(chǎng)走勢(shì)快，能帶來較大現(xiàn)金流的商品上，加盟商這種注重當(dāng)期收益的短期行為往往與制造企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的長(zhǎng)期規(guī)劃和定位相悖，使得后者的市場(chǎng)策略難以執(zhí)行。尤其在制造商企業(yè)發(fā)展的初期，缺乏加盟商的有效配合，只能獨(dú)自承擔(dān)拓展市場(chǎng)的重任。當(dāng)制造商的產(chǎn)品成為暢銷品種，來自加盟商的阻力就小了很多，雙方的關(guān)系也納入良性發(fā)展的軌道，但這種狀況并不是穩(wěn)定可靠的，一旦市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生變化，制造商的產(chǎn)品出現(xiàn)衰退的勢(shì)頭，會(huì)立刻遭到加盟商的背棄。

 

　　由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)普遍存在信用機(jī)制不完善的狀況，當(dāng)制造商為調(diào)動(dòng)加盟商的積極性而采取賒銷等政策時(shí)，又會(huì)面臨加盟商拖欠貨款的風(fēng)險(xiǎn)。很有可能給企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)帶來困難，影響企業(yè)正常計(jì)劃的實(shí)行。

 

　　目標(biāo)的不一致是導(dǎo)致很多渠道磨擦的根源。例如：制造商想要通過低價(jià)政策獲得市場(chǎng)占有率的快速增長(zhǎng)，但是加盟商從自己的利益出發(fā)卻更偏愛經(jīng)銷毛利高的商品。這種矛盾在專營(yíng)性加盟商和兼營(yíng)性加盟商與制造商的關(guān)系中都有可能出現(xiàn)。

 

　　2．加盟商之間的沖突

 

　　防腐暖氣片加盟商之間也會(huì)產(chǎn)生各種矛盾。不同加盟商在促銷商品的積極性方面有很大區(qū)別。在一個(gè)地區(qū)內(nèi)的多個(gè)加盟商中，總會(huì)有一些加盟商采取更富有進(jìn)取性的廣告宣傳或促銷手段，吸引了更多的顧客（即使在價(jià)格被加以嚴(yán)格限定和統(tǒng)一的情況下），從而引起其他加盟商的不滿。這種沖突在專營(yíng)區(qū)域未能加以嚴(yán)格劃分或執(zhí)行的專營(yíng)性加盟商之間和兼營(yíng)性加盟商之間更易發(fā)生，前者會(huì)向制造商提出更多的苛刻要求，后者則轉(zhuǎn)向支持制造商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。加盟商之間的矛盾沖突最后會(huì)以指向制造商為出路，削弱制造商對(duì)銷售通路的控制，這種混亂的局面最終會(huì)使制造商付出巨大的代價(jià)。

 

　　3．沖突產(chǎn)生的根源

 

　　防腐暖氣片加盟商渠道產(chǎn)生的沖突是多種多樣的，有些沖突是暫時(shí)性且容易解決的，而有些沖突則是頑固并具有很大破壞性的。引起渠道沖突的深層次的原因主要有兩個(gè)：一是渠道成員的利益分散，且沒有一個(gè)渠道成員能對(duì)其他成員擁有足夠的控制力量。二是制造領(lǐng)域與零售領(lǐng)域的力量對(duì)比發(fā)生轉(zhuǎn)移，制造商的品牌建設(shè)能力在不斷下降，越來越受控于加盟商。因此，制造商企業(yè)在解決渠道沖突時(shí)，應(yīng)該深刻認(rèn)識(shí)到矛盾產(chǎn)生的根源，從根本上采取對(duì)策消除沖突。

 

　　二、解決加盟商渠道沖突的建議

　　1．建立一體化垂直營(yíng)銷系統(tǒng)

 

　　鑒于相當(dāng)多的渠道沖突來自于加盟商與制造商之間較為松散的合作關(guān)系，每個(gè)渠道成員又都是作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體追求自己利潤(rùn)的最大化而導(dǎo)致的內(nèi)耗，因此，加強(qiáng)兩者的合作，形成利益與共的緊密聯(lián)系有助于消除渠道的內(nèi)耗。一體化垂直營(yíng)銷渠道是由制造商和加盟商（包括批發(fā)商和零售商）組成一個(gè)統(tǒng)一的聯(lián)合體，統(tǒng)一行動(dòng)，通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)談判實(shí)力、減少某些環(huán)節(jié)的重復(fù)浪費(fèi)，消除渠道成員為追求各自利益造成的損失。在發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)品銷售中，這種營(yíng)銷系統(tǒng)已經(jīng)成為主流的分銷形式，占全部市場(chǎng)的70％～80％。目前這種合作形式在我國(guó)還不普遍。制造商可以通過以下兩種方式取得一體化營(yíng)銷渠道的主導(dǎo)權(quán)，加強(qiáng)對(duì)加盟商的控制。

 

　　通過建立公司式的營(yíng)銷系統(tǒng)能夠取得對(duì)經(jīng)銷渠道的最高水平的控制。制造商通過組建自己的分公司或子公司，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售工作，銷售分公司可以完全貫徹總公司的營(yíng)銷策略。有時(shí)出于公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，銷售公司甚至可以代理或經(jīng)銷競(jìng)爭(zhēng)品牌的商品。通常只有實(shí)力雄厚的大制造商會(huì)采取這種方式。但是，這種營(yíng)銷系統(tǒng)必須隨著市場(chǎng)的變化而及時(shí)調(diào)整，不能僅僅為了對(duì)渠道的控制而犧牲公司核心業(yè)務(wù)的效率，那樣反而違反了渠道存在的初衷。

 

　　合同式的垂直營(yíng)銷系統(tǒng)是由各自獨(dú)立的公司組成，它們以合同為紐帶明確各自的權(quán)利和義務(wù)，統(tǒng)一行動(dòng)，以獲得比獨(dú)立行動(dòng)時(shí)更協(xié)調(diào)的合作和更好的銷售效果。受到合同約束的加盟商變成制造商“增加價(jià)值的合伙人”。這里的合同與一般意義上的采購合同不同，它是指諸如特許經(jīng)營(yíng)、企業(yè)聯(lián)盟等較為長(zhǎng)期和穩(wěn)定的緊密合作關(guān)系。這種方式也有助于消除渠道各環(huán)節(jié)行動(dòng)的不一致和利益的紛爭(zhēng)。

 

　　2．加強(qiáng)制造商品牌建設(shè)能力

 

　　之所以制造領(lǐng)域與零售領(lǐng)域的力量對(duì)比發(fā)生轉(zhuǎn)移，制造商的品牌建設(shè)能力不斷下降，越來越受控于加盟商，是因?yàn)槎鄶?shù)消費(fèi)品領(lǐng)域已實(shí)現(xiàn)買方市場(chǎng)。這時(shí)，對(duì)制造商來說自己組建銷售網(wǎng)絡(luò)既不可行，也不必要；而且，由于廣告大戰(zhàn)愈演愈烈，制造商的廣告效果受大量噪音的侵蝕而大打折扣。另外，制造商不能過于頻繁地使用促銷手段，否則對(duì)樹立品牌形象多少有些負(fù)面的影響，也不利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的積累。這些因素都導(dǎo)致已經(jīng)進(jìn)入買方市場(chǎng)時(shí)代的制造商們?cè)诩ち业氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中越來越依賴零售商的通路力量。在很多產(chǎn)品的市場(chǎng)上，只有在銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)才更有可能在最終消費(fèi)者市場(chǎng)上爭(zhēng)取到更多的消費(fèi)者。

 

　　但是，即使?fàn)幦〉椒栏瘹馄用松糖赖闹С?，也不能確保市場(chǎng)占有率的穩(wěn)定或增長(zhǎng)，因?yàn)樵谑袌?chǎng)戰(zhàn)略里，針對(duì)防腐暖氣片加盟商的“推”的策略只能獲得暫時(shí)優(yōu)勢(shì)，而只有針對(duì)最終消費(fèi)者的“拉”的策略才是構(gòu)建企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的核心。因此，制造商要想重獲短缺時(shí)代對(duì)加盟商的控制能力，必須加強(qiáng)品牌建設(shè)，提高產(chǎn)品能提供給顧客的溢價(jià)價(jià)值。毫無疑問，現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)超越同質(zhì)低價(jià)的低層次競(jìng)爭(zhēng)，而是集中于品牌競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)在在絕大多數(shù)商品市場(chǎng)上，能在與加盟商的關(guān)系中占據(jù)主導(dǎo)地位的企業(yè)都是擁有強(qiáng)勢(shì)品牌的企業(yè)，它們手中的品牌力量為它們贏得了壟斷的優(yōu)勢(shì)。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，可以使制造商企業(yè)在決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)清楚正確的方向。營(yíng)銷科學(xué)中的“價(jià)值工程”為企業(yè)分析產(chǎn)品向顧客提供的價(jià)值、并找出能實(shí)現(xiàn)溢價(jià)的一切可能途徑提供了具有可作性的方法。

 

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